Працюючи з командами, я чую багато скарг на босів. Одна з найпоширеніших – про керівника, який не вимагає від людей відповідальності. Хтось (або, можливо, пара людей) у команді постійно погано виконують свою роботу, а бос нічого з цим не робить.
Як мінімум, це дратує, але коли це триває протягом тривалого періоду, це може викликати обурення та завдати шкоди команді в цілому. Врешті-решт, мати лише одного «мертвобита» (який не витримує своєї ваги), «пригніченого» (хронічного песиміста) або «придурка» (нешанобливого та грубого) може знизити продуктивність команди на 30% -40%.
Так, як правило, керівник зобов’язаний вирішити проблему цих поганих виконавців, але що, якщо він цього не зробить або не захоче? Можливо, керівнику не вистачає лідерських здібностей, або працівник має вузькоспеціалізований набір навичок, які бос боса вважав надто цінними, щоб відпустити їх (або ризикнути їм звільнитися). У грі може бути будь-яка кількість факторів, усі з яких знаходяться поза вашим контролем.
Я регулярно кажу командам наступне: за успіх команди відповідають усі, а не лише керівник. Вони не єдині, хто може розібратися з невдахами, придурками та придурками. Ви також можете. Ось як.
Важливим фактором у зміцненні довіри в команді є те, чи її члени цінують один одного. Це більше, ніж просто вдячність на кшталт «привіт, дякую, що вчасно подали бюджет». Це також більше, ніж визнання, яке часто ґрунтується на продуктивності та звучить так: «минулого тижня ви показали бездоганну презентацію». Чудова робота!'
Вдячність сягає глибше. Це означає визнання цінності чийогось унікального внеску в команду. Це про перспективу і життєвий досвід. Це може звучати так: «Я ціную те, як ви сьогодні з нами не погодилися. Ваша точка зору спонукає мене дивитися на нашу роботу по-іншому, і ми в цьому кращі». Бачити цінність, яку висувають інші, є основою поваги.
Подумайте про людину, яку ви хотіли б притягнути до відповідальності, вона, швидше за все, вислухає вас, якщо знає, що користується вашою повагою.
Притягнення людей до відповідальності вимагає довіри. Підведіть підсумки власної продуктивності. Чи дотримуєтеся ви термінів, уникаєте пліток і постійно виконуєте те, що обіцяєте робити, якісно? Якщо так, то ви, швидше за все, надійні та можете впливати. Це також означає, що команда з більшою ймовірністю прислухається до ваших ідей і відгуків.
Притягнути інших до відповідальності — це складно, якщо ви самі не демонструєте стабільну продуктивність.
Важко змусити когось очікувати, якщо він не знає, що це за очікування. Часто питання підзвітності є насправді нерозумінням того, що очікується.
Раніше я скаржився на колегу з іншого відділу, яка рідко відповідала на електронні листи протягом 48 годин. Частіше йому потрібно було три-чотири дні, щоб відповісти. Після напруженого тижня я зустрів його в їдальні та зробив з’їдливий коментар: «Тож ти колись відповідатимеш на свої електронні листи?» Він був збентежений і, на щастя, не здув мене. Ми поспілкувалися, і я швидко дізнався, що в його відділі очікується чотириденна обробка електронної пошти, і три дні — це добре! Його бос не хотів, щоб вони отримували електронні листи цілий день, і сказав їм отримати це, як тільки зможуть.
Я був здивований. Все, що ми робили в нашому відділі, — це швидко відповідали на електронні листи. Після цієї розмови ми домовилися про два-три дні.
Якщо є проблеми з підзвітністю, ймовірно, є проблеми з відсутністю очікувань. Шукайте можливості у своїй команді обговорити, чого ви очікуєте один від одного, що стосується спільної роботи. Приклади включають вчасний початок і завершення зустрічей, терміни завершення роботи та навіть те, наскільки сарказм прийнятний для команди. (Я рекомендую дуже мало, оскільки це може виключити неносіїв мови та ваших нейродивергентних однолітків.)
Притягувати людей до відповідальності незручно, а декому навіть страшно. Якщо це звучить знайомо, можливо, ви переживаєте, що образите іншу людину або вас проігнорують. Навіть коли робоче місце є приємним і шанобливим, цей страх все ще залишається на місці. Це поширене явище, але очікування, ймовірно, найгірше. Дотримання простоти допомагає подолати страх.
Майте нейтральний і допитливий тон. Дайте людині можливість сумніватися в тому, що проблема є недоглядом або що вона не знає про ситуацію. Будьте короткими, почніть із очікувань і запитайте: «Ми домовилися, що звіт буде готовий до п’ятниці. Це вівторок. Коли він буде готовий?»
Для багатьох корисно планувати, що сказати, і тренуватися вголос, а не в голові. Це зміцнює впевненість, і ми, швидше за все, скажемо те, що маємо намір, якщо ми сказали це раніше.
Я вже чую це: «А що, якщо після того, як ти заговориш, тебе обдувають або глузують з тебе? Тоді що?'
Якщо члени команди цінують один одного, заслуговують на довіру та обговорюють очікування, то таке ігнорування трапляється рідко. Це говорить про важливість виконання цих трьох умов, перш ніж йти на шлях підзвітності.
Тим не менш, ви не можете контролювати реакцію інших людей. Кожен має власну поведінку, тому його реакція залежить від нього самого, а не від вас. У вас є два варіанти: відпустити це або посилити проблему.
Відпустіть це за обставин, коли те, що відбувається, безпосередньо не впливає на вашу здатність виконувати велику роботу. Натомість ви вважаєте це набридливим або дратуючим. Відпусти це. У ситуаціях, коли це впливає на ваш робочий продукт або безпека та благополуччя знаходяться під загрозою, передайте проблему своєму начальнику або дотримуйтеся політики звітності вашої організації.
Робочі місця найкраще функціонують, коли кожен несе за це відповідальність. Безумовно, керівники відіграють вирішальну роль, але кожен працівник теж. Зовсім не обов’язково чекати, поки бос притягне до відповідальності невдаху, негідника чи придурка. Будь-хто в команді може, заклавши фундамент поваги, довіри та очікувань.